在管理上，所做的決定越少，我越以之為榮。

　　——Reed Hastings

　　Reed Hastings是一個頗為低調(diào)的超級個體，相比于Apple創(chuàng)始人Steve Jobs，Amazon創(chuàng)始人Jeff Bezos(論領(lǐng)導(dǎo)力與CEO傳承，貝索斯的卸任教會我們什么)，甚至Linkedin創(chuàng)始人Reid Hoffman(和領(lǐng)英創(chuàng)始人Reid Hoffman一起工作的10000個小時)，Reed的名號不算響亮。但他創(chuàng)造的商業(yè)帝國Netflix，市值曾一度超過迪士尼，被稱為內(nèi)容界的亞馬遜。

　　除了打破有線電視的局限性，Netflix給商業(yè)帶來的更重要的影響是其與傳統(tǒng)管理術(shù)相悖、但極其奏效，讓公司充滿創(chuàng)造力的管理哲學(xué)。發(fā)明這套管理哲學(xué)的就是創(chuàng)始人Reed Hastings。

　　1997年，Reed創(chuàng)立Netflix，這家公司經(jīng)過了24年的發(fā)展，至今始終保持著極高的人才密度和極強(qiáng)的創(chuàng)新生長力，Netflix出品的原創(chuàng)內(nèi)容在2020年獲得24項奧斯卡提名。

　　此前，Reed分享過奈飛的管理哲學(xué)，他與時任Netflix 的首席人才官 Patty McCord一起做了一份 127 頁的 PPT，命名為《自由&責(zé)任的文化》，在網(wǎng)上產(chǎn)生巨大影響力，點擊量超過 600 萬次。Facebook的COO 桑德伯格稱為硅谷最重要的文件之一，并認(rèn)為Netflix獨特的企業(yè)文化是近年來硅谷最重要的創(chuàng)新。

　　今天推薦的這篇內(nèi)容源自Netflix創(chuàng)始人Reed Hastings與紅點創(chuàng)投聯(lián)合創(chuàng)始人Geoff Yang在斯坦福商學(xué)院ENCORE Award上的一次對談，Reed回顧了Netflix的誕生和兩次重大的變革，從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向流媒體業(yè)務(wù)，從內(nèi)容分發(fā)平臺進(jìn)軍原創(chuàng)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，Reed也分享了他的管理哲學(xué)，如何建立一個高人才密度的組織使之保持極強(qiáng)的創(chuàng)新增長力。

　　Reed是一個極其善于觀察和反思優(yōu)化的超級個體，他在對談提到自己的Role Model，Reed分享了他與他職業(yè)初期的老板Barry Clothman的相處過程中的微小細(xì)節(jié)，Reed從細(xì)微處展開思考，分析了成為一個好CEO的必要因素。為了更好的閱讀體驗，對內(nèi)容源做了一定的刪減和調(diào)整，這次對談發(fā)生在2014年，但7年后的今天再看一遍依舊非常經(jīng)典，樸素深刻，常讀常新，Enjoy!

　　
 

　　關(guān)于Netflix的誕生

　　Geoff Yang：讓我們一起聊聊奈飛Netflix，通常對于大多數(shù)企業(yè)家都是從一個細(xì)分領(lǐng)域開始，持續(xù)耕耘，線性發(fā)展。但您的經(jīng)歷很特別，先創(chuàng)辦了一家設(shè)計工具公司，然后創(chuàng)辦了我們眾所周知的娛樂公司奈飛Netflix，能跟我們分享一下創(chuàng)辦兩家公司時，哪些是共通的，哪些是不同的，以及當(dāng)創(chuàng)辦公司時，是如何思考的?

　　Reed Hastings：我創(chuàng)辦的第一家公司叫做Pure Software，是一家軟件工具的科技公司，Pure后來被收購了，有很長的一段鎖定期。在此期間，我的合伙人Marc Randolph和我討論了很多我們之后做什么的想法。其中一個是有關(guān)租賃的想法，我們另一個朋友提到過DVD。我會想到DVD非常輕，裝載5G的數(shù)據(jù)內(nèi)存。我還記得，當(dāng)時我在計算機(jī)學(xué)院上過網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的課程，那個時候，我意識到，一個5G的郵件可以是一個非常有效的數(shù)字分銷網(wǎng)絡(luò)。

　　所以從一開始我們就一直翹首以盼，期待著基礎(chǔ)設(shè)施早日完善的一天的到來。我們有了網(wǎng)頁端的界面，建立了DVD的用戶基礎(chǔ)，最終，互聯(lián)網(wǎng)的速度會快到人們不再依賴郵局，而是依賴互聯(lián)網(wǎng)。至此，奈飛誕生了，我開玩笑說這就是為什么我們把它命名為奈飛(Netflix)而不是dvdbymail.com的原因。

　　世界上真的有一些公司，起名叫dvdposts.com之類的，他們可能還要經(jīng)歷一段艱難的時間才能融入流媒體領(lǐng)域。

　　Geoff Yang：1997年，當(dāng)人們還在把DVD塞進(jìn)信封里的方式進(jìn)行分發(fā)時，你就在斯科茨山谷創(chuàng)辦了奈飛。而現(xiàn)在，你創(chuàng)辦的公司正在將流媒體視頻傳送到全世界的各個角落。談?wù)勀闼媾R的挑戰(zhàn)，特別是你在過去和現(xiàn)在以及不同階段所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)吧。

　　Reed Hastings：我們所遇到的第一個巨大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)盈利，停止燒錢。DVD租賃需要花費大量現(xiàn)金，因為你需要通過市場營銷獲得顧客，同時你也需要購置DVD，這些成本都需要時間才能收回，所以這是一個現(xiàn)金密集型行業(yè)。因為我們的團(tuán)隊成員大多是做軟件營銷出身的，我們低估了物流的挑戰(zhàn)，我們花了很多年的時間研究紅色信封(當(dāng)時奈飛Netflix運(yùn)送DVD的包裝)，大家現(xiàn)在看到的版本經(jīng)歷了50種不同的版本和規(guī)模測試。為了做出最完美的紅色信封，我們深度研究了聚碳酸酯在壓力下的表現(xiàn)，這背后付出的艱辛是超出想象。

　　
 

　　圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

　　確實，運(yùn)輸一塊塑料光盤要花這么多時間。直到2002年我們才實現(xiàn)收支平衡，這花了我們整整5年時間;同年，我們也實現(xiàn)了現(xiàn)金流的盈虧平衡。這是我們第一個重要的里程碑。那一年我們也完成了上市。我們上市那個星期有個小窗口期，PayPal和Overstock也先后上市了，我們都在同一個星期完成上市。

　　Geoff Yang：上市的發(fā)行價格是多少?

　　Reed Hastings：按今天的價格計算的話，上市當(dāng)天收盤時是每股7.5美元?，F(xiàn)在大概每股是450美元(對話當(dāng)天)

　　我想說明這是第一階段。第二階段，也就是在奈飛Netflix上市后，百仕達(dá)Blockbuster意識到我們將成為他們真正的勁敵，所以他們加快了腳步，2004年百仕達(dá)上市。2004年到2007年三年間，我們與百視達(dá)展開了一場有趣、可怕、史詩級的戰(zhàn)斗。百仕達(dá)的規(guī)模是我們的15到20倍，因此他們擁有巨大的規(guī)模優(yōu)勢。但我們有先發(fā)優(yōu)勢，更早啟動，事后諸葛亮的說，如果百仕達(dá)早兩年開始比賽，那么贏家可能就是他們。因為在早期那些混亂的執(zhí)行中，他們可以碾壓我們。

　　另一件事是當(dāng)Viacom將百仕達(dá)Blockbuster拆分出時，百仕達(dá)背負(fù)了10億美元的債務(wù)，且這些債務(wù)受到諸多嚴(yán)格契約的約束。如果那時Viacom給百仕達(dá)Blockbuster10億美元現(xiàn)金，那么百仕達(dá)很可能還能東山再起。所以，我們能幸存下來真是個奇跡。后來，如你所知，我們打敗了百視達(dá)。因為音像店總體的經(jīng)濟(jì)局勢，百仕達(dá)最終破產(chǎn)了。想象一下，如果一家產(chǎn)品單一的商店一半的門店都是負(fù)利潤。這樣的模式行不通，這無疑會導(dǎo)致整個實體店音像行業(yè)的崩潰。

　　就在我們剛剛結(jié)束了那場偉大的戰(zhàn)斗，成為贏家時，我們發(fā)現(xiàn)，DVD的前景十分慘淡。YouTube的出現(xiàn)讓流媒體變得活躍。2007年我們推出了第一個流媒體產(chǎn)品，這款產(chǎn)品并不是非常吸引用戶，內(nèi)容不多，只在Windows PC上推出了，規(guī)模非常小。但之后，我們繼續(xù)在此領(lǐng)域努力。最終，我們和Starz達(dá)成了協(xié)議，一個巨大的項目，所有的Starz的電影都由我們負(fù)責(zé)。然后我們拿到Xbox的授權(quán)，可以在TV上播放，正是在2008年，一切都逐步走上正軌。

　　此后，我們可以說是無可阻擋。奈飛Netflix在流媒體領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，但仍以國內(nèi)市場為主。那個時候已經(jīng)是2010年，這意味著我們進(jìn)入美國流媒體已經(jīng)13年了。如今，基于流媒體，我們得以將我們的業(yè)務(wù)拓展到世界各國，而不必與英國、加拿大和法國的郵政公司打交道。所以在過去的四年里，我們非常積極地開始擴(kuò)張，期望從一家美國公司發(fā)展成為一家國際公司，不過這也極具挑戰(zhàn)。在國內(nèi)發(fā)展的13年，我們的視野只局限于國內(nèi)市場，忽視掉了很多東西。國際化發(fā)展意味著我們需要擴(kuò)展新的原創(chuàng)內(nèi)容，就像其他有線電視網(wǎng)絡(luò)公司一樣。如果你仔細(xì)研究過FX、HBO、AMC等公司的發(fā)展道路，你會發(fā)現(xiàn)，他們最初都是以轉(zhuǎn)載其他平臺授權(quán)的內(nèi)容為主，然后才逐步嘗試自己制作原創(chuàng)內(nèi)容。這個發(fā)現(xiàn)對我們來說，無疑是一個巨大的成功啟示。

　　所以，在接下來的五年和十年里，最大的挑戰(zhàn)是加快全球化，加大力度打造原創(chuàng)內(nèi)容。我們也正在致力于應(yīng)對此兩項挑戰(zhàn)。

　　關(guān)于對內(nèi)容的理解

　　Geoff Yang：你是如何決定要進(jìn)軍內(nèi)容領(lǐng)域的呢?要知道，到目前為止，奈飛Netflix本質(zhì)上是一家內(nèi)容分發(fā)公司，進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域是一個極具挑戰(zhàn)的飛躍，你是如何說服董事會相信這是一個正確的想法的?

　　Reed Hastings：我們長期管理層成員之一Ted Sarandos從2000年起就一直在為Netflix工作，選擇進(jìn)軍內(nèi)容領(lǐng)域都要歸功于他。也是他教會了我們有線電視網(wǎng)絡(luò)能干什么、怎么基于此發(fā)展原創(chuàng)內(nèi)容。2010年起我們開始接受(創(chuàng)作)委托，第一個項目便是《紙牌屋》，這甚至早于我們真正下定決心快速進(jìn)軍內(nèi)容行業(yè)的計劃。《紙牌屋》的經(jīng)驗對我們后續(xù)決定進(jìn)軍內(nèi)容領(lǐng)域有著巨大的幫助。

　　
 

　　圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

　　Geoff Yang：原來如此。不過你打造電影和電視劇的成功率相當(dāng)高，這些被你挑中的劇作基本都大獲成功，截至目前，奈飛Netflix出品的電影和電視劇作品已經(jīng)獲得了31個獎項提名，其中包含7次艾美獎提名。僅去年一年，奈飛Netflix的劇作就獲得了14項提名和3項艾美獎提名。不論從任何維度，這都是很高的命中率。你的秘訣是什么?如果你即將失敗的話，你會怎么做呢?

　　Reed Hastings：我們的品味確實還不錯，但如果我們不夠努力，我們可能會常常失敗。我們從來沒有過取消的任何劇集的拍攝，某種程度上這也是奈飛Netflix作為一個創(chuàng)造需求的平臺的優(yōu)勢，我們剛剛決定開拍《鐵杉街第三季》，《莉莉·哈默第三季》已經(jīng)拍攝完成。我們將一些劇的第三季作為最終季，而不是拖拖拉拉拍攝五季或十季。但這樣的時長很好地鋪陳了故事情節(jié)。我們絕不會像《Jericho》或《Firefly》等電視劇一樣吊消費者們的胃口。我們對目前取得的成績感到興奮。我們的優(yōu)勢在于我們的線上化，所以足夠靈活，會員可以任意選擇他們想看的時間和方式。

　　Geoff Yang：你是如何決定進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域的，你希望在內(nèi)容領(lǐng)域完成什么目標(biāo)?

　　Reed Hastings：進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域其實是一個對品牌的轉(zhuǎn)變。當(dāng)你不做原創(chuàng)內(nèi)容，你只是iTunes，一個產(chǎn)品的搬運(yùn)工，你搬運(yùn)其他人的內(nèi)容，你甚至都沒有一個完整的選集，這是一種商品關(guān)系。用戶只愿意用最低最便宜的價格訂閱奈飛Netflix。但當(dāng)你打造新品牌時，像Orange就是一匹黑馬，人們就會談?wù)撨@個品牌和這個品牌密切相關(guān)的作品。用戶訂閱是因為平臺上的內(nèi)容。這才是更穩(wěn)固的關(guān)系，品牌也就被創(chuàng)造出來了，所以你擁有這個品牌的資產(chǎn)。擁有內(nèi)容才能擁有更穩(wěn)固的用戶關(guān)系。

　　除了現(xiàn)在的節(jié)目，明年我們還將推出一系列精彩的新節(jié)目。這些節(jié)目也是完全由奈飛Netflix自主打造。

　　Geoff Yang：這太棒了!在開發(fā)內(nèi)容方面，你在關(guān)注哪些成功的模式?你又是如何決定那些板塊的內(nèi)容值得挖掘，制作多少?對你而言，什么才是好品牌?

　　Reed Hastings：Ted的團(tuán)隊會分析大量數(shù)據(jù)，并在當(dāng)天匯總團(tuán)隊成員的反饋，團(tuán)隊是如何看待這個作品的，對這個作品的評價如何。他會基于這些信息做出判斷。但歸根結(jié)底，這是一種直覺。然后我們利用不同的信息正確的受眾推廣這部劇，畢竟不是所有人都會喜歡某一特定劇集。因為我們的特殊定位，我們在前端的內(nèi)容創(chuàng)造和后端的內(nèi)容分發(fā)方面擁有巨大的杠桿優(yōu)勢。但在前期的制作過程中，我們與HBO和FX的制作人員并沒有太大的不同。我們更傾向于相信創(chuàng)作者，更傾向于賦予創(chuàng)作者自由和責(zé)任，這種模式也深受創(chuàng)作者們的喜愛。所以在創(chuàng)作者群體里我們也有很好的聲譽(yù)。

　　Reed Hastings的管理哲學(xué)

　　Geoff Yang：的確。接下來，讓我們來談?wù)劰芾盹L(fēng)格和管理理念。你個人在管理上的風(fēng)格和理念似乎隨著時間的推移也經(jīng)歷了一些變化，如果你不介意的話，可以和我們談?wù)剢?我記得，你之前特別提到過你對于自由Freedom和責(zé)任Responsibility這兩個概念的理解。

　　Reed Hastings：2002年以前，我們滿腦子想的都是如何生存下去。當(dāng)我們上市了，逐步開始有盈利了，我們開始想，這件事可以一直做下去。但我們逐步意識到，當(dāng)你自己都不愿意在自己辛苦創(chuàng)辦的公司工作時，這就是最殘忍的諷刺。于是，我們試著思考我們真正關(guān)心的東西到底是什么。后來，我們發(fā)現(xiàn)，我們真正關(guān)心的是與優(yōu)秀的人一起解決困難的問題，這才是本質(zhì)。

　　所以我們應(yīng)該盡我們所能動用一切資源來支持這個想法——就是和有才華的人一起工作。這樣的想法引導(dǎo)我們走向了更為自由和負(fù)責(zé)的管理方式，因為優(yōu)秀的人不想被層層束縛。我們的想法是我們通過設(shè)定框架，讓人們在其中自主運(yùn)營、自由發(fā)揮。要做到這一點，必須要找到正確的人，并且需要以公司最終目標(biāo)為基礎(chǔ)，設(shè)立相應(yīng)價值觀不斷加強(qiáng)人們對此的認(rèn)識和理解。此想法的最終目的是建立一個系統(tǒng)，在不需要我的干預(yù)下，內(nèi)容，技術(shù)，用戶界面的服務(wù)質(zhì)量能得到不斷改善。

　　一些公司是由產(chǎn)品天才運(yùn)營的。正如為人熟知的那樣，要成為一名偉大的CEO，你就必須是一名出色的產(chǎn)品經(jīng)理。這是十分令人沉迷的、十分有意思的一點。但與此同時，你會讓整個公司變得過于依賴你的想法和意見。但我又怎么會知道土耳其消費者是怎么使用Netflix的呢?我不是無所不能的。因此，你變得更強(qiáng)大的方式是逐步組織起一個強(qiáng)有力的智囊團(tuán)。人們清楚地知道這一點。但在過去，他們試圖通過形成某些規(guī)則把所有事情都流程化。他們認(rèn)為：“我不想依賴一個天才，所以我們要為所有細(xì)枝末節(jié)的事兒都建立一套流程。”

　　不過偶爾，有人想證偽我這樣的觀點。他們會爭辯，流程化是一個很好的方式，每個人都各司其職能保證工作有序開展、順利進(jìn)行。但如果你認(rèn)為高度流程化、秩序化是有利的，那你只需要一批木偶就能幫你完成整個工作。這就是為什么我們強(qiáng)烈反對流程化的原因。相反，即使高度自由化可能會導(dǎo)致錯誤，也要堅持給予員工最大的自由，因為高度自由會帶來很多積極的成果。

　　Geoff Yang：你能舉一些例子嗎?總的說來，這聽起來很棒，但能否給我們舉一些具體的例子呢?

　　Reed Hastings：在管理上，所做的決定越少，我越以之為榮。當(dāng)作品的內(nèi)容發(fā)生重大變化或例如《紙牌屋》的購買出現(xiàn)波折時(據(jù)Ted所說，這在當(dāng)時是一筆巨額交易)，我和Ted討論了大概半個小時。在那半個小時，我們反反復(fù)復(fù)就幾個問題進(jìn)行確認(rèn)。我問Ted，你真的確定這件事值得賭一把嗎?Ted說，是的。我回答說，那就這么做吧!因為不是我在讀劇本，也不是我跟凱文·史派西見面。這樣的例子在市場管理和產(chǎn)品管理時也經(jīng)常出現(xiàn)。

　　這樣自由寬松的管理環(huán)境的營造會給團(tuán)隊一種感覺，他們希望自己對公司有所作作為，也堅信自己能有所作為。如果管理者因為其他人在努力做出改變、貢獻(xiàn)力量而感到興奮不已，那么這些人就是和他志同道合的伙伴。要找到這樣的伙伴，管理者必須著眼于未來，有極高的要求。如前面所說，一方面，管理者需要把握自由和責(zé)任的限度。另一方面，還要打造一種“追求高績效”的企業(yè)文化，即使表現(xiàn)優(yōu)異離開，也會獲得更豐厚的遣散費。打個比方，你想訓(xùn)練一只優(yōu)秀的聯(lián)盟棒球隊，但由于上場球員人數(shù)有限，所以如果場上的每個人都不擅長自己的本職工作，那么這支隊伍必輸無疑。

　　我們換了很多人。我們給每個人公平的機(jī)會，我們在招聘上也非常開放。即將要加入的人們知道他們要進(jìn)入一家什么樣的公司。我們尋找那些為自由和責(zé)任工作的人，因為他們要做的是了不起的工作。

　　Geoff Yang：現(xiàn)在你們是一家全球化的公司，奈飛Netflix也在不遺余力地開拓全球市場，同時，你們在進(jìn)軍內(nèi)容領(lǐng)域。你的管理理念在未發(fā)生變化了嗎，這期間你有出現(xiàn)新的想法嗎?

　　Reed Hastings：整體沒有變化，有一些小調(diào)整。比如說，奈飛Netflix是沒有休假政策的，員工一天工作8小時還是14小時不重要，我們在意的是他們的成果。我們喜歡那種一天工作5小時，但是完成一大堆工作工作的人。但這種方式與法國的法律和文化背道而馳。在法國的公司如果聲稱沒有休假政策，這就意味著是違法的。所以，我們必須照顧歐洲員工的心情和想法，并對相關(guān)的政策和規(guī)定做出相應(yīng)調(diào)整。

　　關(guān)于行業(yè)的未來

　　Geoff Yang：現(xiàn)在讓我們來暢想一下未來。如果你愿意的話，你能給我們介紹一下，你希望通過哪些方面的工作來改變現(xiàn)代人的電視觀看體驗?zāi)?十年或二十年后看電視會是什么概念呢?

　　Reed Hastings：沒錯，行業(yè)正迅猛地向以互聯(lián)網(wǎng)為中心發(fā)展。顯然，之后的電影和電視節(jié)目將會完全根據(jù)觀眾的需求播放。新聞將是24小時不間斷播放，這將是一大需求。此外，體育節(jié)目潛力無限。雖然我們暫時沒有制作體育方面相關(guān)的節(jié)目，但其他的平臺在制作，全部都是你在支持哪支球隊，各種各樣的小眾運(yùn)動項目，這些內(nèi)容。在體育節(jié)目這方面，很多個性化的內(nèi)容會通過互聯(lián)網(wǎng)傳播，即使大型比賽在下午4點開始，全世界也都會一起觀看。通過定制節(jié)目，人們的觀影體驗將會大大提升。因此，我認(rèn)為人們會在網(wǎng)絡(luò)體育節(jié)目上取得很大的成功。比如，人們就希望隨時隨地都能看ESPN電視臺的體育節(jié)目，而這是第一步。

　　Geoff Yang：你認(rèn)為人們是會用電視追劇，還是平板電腦、手提電腦或是手機(jī)?獨自觀影還是和朋友家人一起呢?

　　Reed Hastings：你可以把未來的電視想象成一個兩米長、售價1000美元巨大的平板。隨著制造屏幕所使用的半導(dǎo)體成本的逐步降低，電視和手機(jī)、平板之間的界限將會越來越模糊。手機(jī)、平板和電視將會應(yīng)用類似的操作系統(tǒng)和類似的交互模式。在未來，人們會經(jīng)常把手機(jī)當(dāng)成生活的遙控器來使用，比如說，人們會用手機(jī)給車解鎖，用手機(jī)調(diào)控家里的溫度。甚至許多人已經(jīng)在這樣做了。但在未來的10年或20年里，有一件事會成為用戶主流，就是你如何選擇內(nèi)容。用戶選擇內(nèi)容，只需輕輕點擊屏幕，就能通過各種各樣的方式將內(nèi)容投放在一塊巨大的屏幕上。所以到那時，人們根本不會在意屏幕大小本身，就像現(xiàn)在的人們不會在意5英寸的iPhone和4英寸的區(qū)別一樣

　　Geoff Yang：讓我們來談?wù)剝?nèi)容的本質(zhì)。你剛剛說，你認(rèn)為很多內(nèi)容會被按需消費。這意味著什么，為什么你認(rèn)為內(nèi)容的商業(yè)模式是從廣告模式發(fā)展到訂閱模式呢?

　　Reed Hastings：奈飛Netflix的模式和HBO類似，都沒有廣告。其他一些公司，比如AMC或FX，是廣告模式。所以會有不同的商業(yè)模式和偏好的混合，每家公司都會分割一部分市場。比如，YouTube, Hulu等會融合廣告支持的模式。但重點是，不管內(nèi)容模式還是廣告模式，這不是一個模式的選擇，選擇權(quán)在觀眾手中，他們才是做出抉擇的那個人。對內(nèi)容的選擇權(quán)已經(jīng)不再跟之前電影和電視劇時代相同了。

　　Geoff Yang：內(nèi)容開發(fā)的成本如何?從某種意義上說，這是美劇的黃金時代，但制作成本卻居高不下，甚至逐步攀升。我今天聽說，《哥譚》系列試播花了1500萬美元，《權(quán)力的游戲》每集的費用約為1200萬美元。我想問，你覺得制作成本的飛速上升什么時候會放緩呢?還是說，成本會繼續(xù)提高呢?你又如何看待奈飛Netflix的新系列《綠燈》呢?

　　Reed Hastings：這樣說吧，你覺得《阿凡達(dá)》有多少預(yù)算?

　　Geoff Yang：6億美元吧。

　　Reed Hastings：沒錯，拍攝時長兩小時的電影需要花費6億美元。因此，電視行業(yè)有很大的發(fā)展空間。娛樂業(yè)務(wù)是一個奇特的行業(yè)，從預(yù)算角度回答您的問題，在電視行業(yè)，預(yù)算只會越來越高，因為全球分發(fā)，同時有更豐厚的報酬和更知名的節(jié)目品牌。優(yōu)秀的電視節(jié)目會吃掉更多的市場，瑞士的某位用戶可能就因為想看某一部節(jié)目而訂閱。如果你想加入這些品牌中的一員，那你必須有一組才華橫溢的人才隊伍，制作質(zhì)量比肩“紙牌屋”或“權(quán)力游戲”，成本只會越來越高。

　　Geoff Yang：那么，在未來，你認(rèn)為誰是你的朋友?哪些人不是?

　　Reed Hastings：我們不如先來看看“不那么友好的”這部分吧，這更有意思。我們和ISP(Internet Service Provider)，康卡斯特Comcast等等進(jìn)行了一場與供應(yīng)相關(guān)的拉鋸戰(zhàn)。他們認(rèn)為我們應(yīng)該為網(wǎng)絡(luò)付費，但我們卻覺得，那你們?yōu)槭裁床粸槲覀兊膬?nèi)容付費呢?就像這樣，他們習(xí)慣了有人買單，而我們不想付款，這是典型的供應(yīng)商動態(tài)關(guān)系。

　　此外，我們和諸如FX或HBO之類的視頻公司在發(fā)行方面也存在一定的競爭。雖然我們之間有競爭關(guān)系，但我們也都彼此欣賞。我就訂閱了HBO頻道，因為我是《副總統(tǒng)》的忠實粉絲。也因此我們意識到，如果有優(yōu)質(zhì)的電視劇或電影，人們會同時訂閱兩家公司，所以我們彼此之間其實也并沒有太過激烈的競爭，我們只是在爭奪觀眾的娛樂時間。打個比方，想想周三晚上你會做什么。到家后，你做什么來放松?你可以喝瓶酒，看奈飛，看DVD，在iTunes上看電視，看有線電視，在Hulu上看視頻，或者玩棋盤游戲等等，數(shù)不勝數(shù)。

　　所有這些都是人們的娛樂時間，也是我們主要的競技場。所以，一個月9元的訂閱費是說得過去的。在我們的競爭對手有所行動的時候，我們并沒有注意到公司的增長。因為我們都在為爭奪人們的娛樂時間和可觀的可支配收入而競爭。在有線電視外，并沒有一個獨立的互聯(lián)網(wǎng)視頻的市場份額。我的意思是，觀眾們根本不在乎，他們只想要放松、娛樂和玩電子游戲。

　　我們積極的競爭的是，廣義來說，是休閑時間的替代品，將人們從無聊中解放出來。

　　關(guān)于超級個體Reed Hastings

　　Geoff Yang：有很多人敬仰你，每個人都說，我們是奈飛Netflix的粉絲， 那么你敬佩誰呢?誰是你心目中的英雄呢?

　　Reed Hastings：我28歲時曾在一家叫Coherent Thought的初創(chuàng)公司工作。作為一名工程師，我拼命寫代碼，熬夜、通宵基本是家常便飯。一個人能有多努力呢?隨著時間的推移，我的桌子上亂七八糟地堆滿了各式各樣的咖啡杯。保潔人員不時地會把它們都收走。所以我發(fā)現(xiàn)，只要等得夠久，那么我就可以不用清理了，因為清潔工會打掃的。

　　有一天，我早早地到了辦公室。大概是早上5點，我走進(jìn)洗手間，看到有個人在清洗我留下的所有杯子。我抬頭一看，發(fā)現(xiàn)這人正是公司的CEO巴里·科羅斯曼( Barry Clothman)。在一個清晨，我試圖弄明白這是怎么回事，我看到他在那刷杯子。

　　終于，我問他：“巴里，你在做什么?”他回答說：“我在洗杯子。”我繼續(xù)問道：“你一直都在幫我洗杯子嗎?“是的。”我當(dāng)時的反應(yīng)是：“你沒有想過要告訴我一聲嗎?”“沒有。”“為什么呢?”他回答我：“你工作那么努力，而這是我唯一能為你做的事。”當(dāng)時我就想，哇，我要跟著這個人到天涯海角，不過他也確實把我們帶到了世界的“盡頭”。

　　他是一個非常有魅力的人，但他沒有找到一個很好的市場與產(chǎn)品匹配的契機(jī)。我們研發(fā)出了了一款非常贊的產(chǎn)品，可最終我們只賣出了一個，而且這位顧客從未安裝過這款產(chǎn)品。所以說，領(lǐng)導(dǎo)力是一個很有意思的話題。管理者可以極具個人魅力，且十分正直，這當(dāng)然是很好的品質(zhì)。但同時管理者也需要把人們引向正確的方向，而不是將其帶到死胡同里。

　　Geoff Yang：你對年輕的CEO們有什么建議嗎?請你特別分享一些關(guān)于打造企業(yè)文化和建立價值觀方面的經(jīng)驗，比如說，什么時候是建立企業(yè)價值觀的最佳時機(jī)呢?

　　Reed Hastings：我會對年輕的CEO們說，熟讀、背誦吉姆·柯林斯的第一巨作《超越企業(yè)家精神》(Beyond Entrepreneurship)中的前86頁。1994年時，有人將這本書送給了我，從此，我每年都會反復(fù)拜讀。前86頁中蘊(yùn)含的道理和哲學(xué)之深刻簡直令人難以置信。這就是對年輕CEO們非常實用的建議。

　　Geoff Yang：接下來，請和我們談?wù)勅绾谓ㄔ炱髽I(yè)文化和價值觀吧。

　　Reed Hastings：是的，我認(rèn)為每一位CEO從一開始都在試圖建立獨特的企業(yè)文化和價值觀。你必須跟隨公司的階段來籌劃文化和價值觀建設(shè)。一開始，這家公司只有20名員工，且毫無收入，這個時候思考文化這件事可能會讓公司死掉。比如，去思考產(chǎn)品與市場的匹配度，這是合適的。之后，公司開始走上正軌，你開始思考持續(xù)運(yùn)營這件事，然后你思考的是：我們要如何確保隨著新人的加入，我們的文化會變得越來越好

　　其中一個大挑戰(zhàn)可能是公司發(fā)展越大就會越好的想法。每個人其實都下意識的認(rèn)同這個想法。然而，隨著公司大了，你開始不爽了，因為公司變得越大、越政治化、就越難讓事情順利完成。之后你就得跟這種越大越好的想法做斗爭，提出具體的事例。就像奈飛比起三到五年之前，企業(yè)文化明顯有所改善，因為我們有更多的智囊團(tuán)來思考這個如何建設(shè)企業(yè)文化這一問題。

　　這就是馬爾薩斯真正犯錯誤的地方。18世紀(jì)末時，馬爾薩斯認(rèn)為所有人都會挨餓這沒錯，因為那時人口持續(xù)增長，但糧食產(chǎn)量卻并沒有提高。但他沒有意識到的是，隨著人口的增長，改進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的想法也會隨之不斷完善。因此，現(xiàn)代社會農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力的爆發(fā)式增長和供養(yǎng)70億人口的能力會讓他感到震驚。這在公司文化建設(shè)中也是一樣的，如果有1000個真正有思想的人在考慮如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，這會比只有100個人取得更大的進(jìn)步。

　　所以我們確實是越大越好。但這種大小的參考系是不斷變化的，這才是領(lǐng)導(dǎo)者真正應(yīng)該做的。一切皆有可能，胸懷大志，腳踏實地，終會有所獲。

　　Geoff Yang：Reed，讓我問你最后一個問題，我們知道你還會在奈飛繼續(xù)工作很長時間，但如果你要開一家新公司，你現(xiàn)在會著眼于哪個領(lǐng)域呢?

　　Reed Hastings：這是個很有趣的問題。如果我要開一家新公司，我可能會嘗試生物方面的創(chuàng)業(yè)項目。這是一個完全不同的領(lǐng)域，比如說基因革命，在未來幾個世紀(jì)的發(fā)展將會超乎人們的想象。到那時，可能會出現(xiàn)各種后人類的生命形式。我們?nèi)祟惙浅Ｗ晕?，是不折不扣的物種中心主義者。但也許最終這卻是一場替代生命和增強(qiáng)人之間的競賽。人們可以操縱基因，讓你永遠(yuǎn)不會感冒，這將是一個不可思議的世界。那個世界會發(fā)生很多事，是人類都會感興趣的事情。因為在任何領(lǐng)域，當(dāng)你真正著手去做的時候，你都會感到非常興奮。