2019 年元旦過后不久，余睿被任命為京東集團 CHO(首席人力資源官)，這無疑是一次臨危受命。

　　京東到了必須進行組織升級的時刻。

　　余睿是 2008 年入職京東的管培生，做過京東物流區(qū)域總經(jīng)理、管過客戶體驗工作、當(dāng)過 1 號店 CEO，28 歲成為最年輕的區(qū)域總經(jīng)理，32 歲晉升為當(dāng)時最年輕的集團副總裁。

　　但他出任 CHO，巨大的壓力是可以預(yù)見的。京東是一個有著遠(yuǎn)大目標(biāo)的公司，對于組織管理的思考也必須站在當(dāng)下看未來，確保戰(zhàn)略、組織、機制、人才、文化五位一體地保障集團核心業(yè)務(wù)取得高質(zhì)量增長。

　　京東內(nèi)部在針對組織變革進行的相關(guān)會議上，總會問到這個問題：

　　“目前，中國每 5000 人就有一個在京東工作，公司未來的規(guī)模還將持續(xù)擴大，京東要變成一個什么樣的組織?”

　　“棋局勝負(fù)的關(guān)鍵在于車馬炮的關(guān)系”

　　今年 7 月，京東集團人力資源部門的組織架構(gòu)進行了一次大調(diào)整：在業(yè)務(wù)層面沿用傳統(tǒng)的人力資源模式，但在集團層面，所有團隊將被打散重組為 3 個團隊，分別聚焦人才、組織和文化。

　　這讓人們得以窺見過去一年多時間里，京東組織變革背后的邏輯。

　　首先是在人才方面，京東開啟了“內(nèi)循環(huán)+外循環(huán)”式的人才建設(shè)機制。

　　京東重新梳理了人才標(biāo)準(zhǔn)，建立了人才盤點制度，不僅能更加系統(tǒng)地掌握內(nèi)部核心人才的情況，給他們提供更具優(yōu)勢的發(fā)展通道，還能配合集團未來業(yè)務(wù)發(fā)展或者戰(zhàn)略規(guī)劃，從外部引入更多人才。

　　有了人之后才能有組織，但組織并非人和人簡單的相加。余睿深知，組織就像是一盤棋局，“決定勝負(fù)的關(guān)鍵點不在于車、馬、炮的個體差異，而在于它們之間的關(guān)系”。

　　京東如今擁有 28 萬名員工，要想提升組織效率、激發(fā)組織活力，就必須有明確的組織目標(biāo)和清晰的權(quán)責(zé)界面，讓每個人都知道自己的業(yè)務(wù)邊界在哪兒，才能更好地打配合。

　　具體而言，京東在組織層面上進行了功能整合，以實現(xiàn)資源集約共享;機制優(yōu)化，包括決策機制、協(xié)同機制和創(chuàng)新機制;層級精簡，大大提高了信息傳遞效率。

　　不過對外界而言，更顯而易見的升級體現(xiàn)在文化上——

　　2019 年，京東的價值觀在“客戶為先、拼搏、協(xié)作、誠信”的基礎(chǔ)上，增加了“感恩”與“擔(dān)當(dāng)”;

　　2020 年，劉強東在新春賀信中表示，集團需要有一套統(tǒng)一的規(guī)范和機制，既保證企業(yè)文化不被稀釋、繼續(xù)傳承，也能兼顧不同業(yè)務(wù)部門的個性化和獨特性，為此，余睿正牽頭制定京東家法。

　　京東的員工橫跨了很多行業(yè)，零售、數(shù)科技術(shù)、物流、地產(chǎn)、保險……他們中有藍領(lǐng)，有科學(xué)家，還有行業(yè)大牛。一套價值觀要如何適配所有員工?

　　回溯過往，京東發(fā)現(xiàn)有一個內(nèi)在的基因始終伴隨著京東的成長歷程，那就是家的溫度。“我們希望傳承家的溫度，以明文章法形成共同的信仰和共識的守則，淬煉成為一套能夠長久傳承的價值體系。”

　　通過聚焦人才、組織、文化三大層面的升級，京東的組織變革成效顯著。

　　人們從外部看到的是，京東商城成功升級為京東零售集團，京東物流實現(xiàn)了單季盈利，京東數(shù)科正式進入“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化時代”，京東健康完成 10 億美元A輪融資……

　　從內(nèi)部也不難發(fā)現(xiàn)積極的信號，協(xié)作順暢了、效率提升了，京東人重新找到了“創(chuàng)業(yè)時代”的激情與拼勁。

　　經(jīng)過這番調(diào)整后，京東下一步要做的就是“細(xì)化”與“穿透”，“去影響到更基層的團隊，給管理者一些具體的工具，幫助大家賦能”。

　　而要做到這一點，背后離不開一個關(guān)鍵詞：授權(quán)。

　　“讓離客戶更近的人有更大的經(jīng)營決策權(quán)”

　　作為京東物流快遞產(chǎn)品群負(fù)責(zé)人，樊軍很早就體會到組織充分授權(quán)帶來的變化。

　　2018 年，京東物流成為 Big Boss 機制的試點。所謂 Big Boss 機制，就是集團將權(quán)力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，即“讓離客戶更近的人有更大的經(jīng)營決策權(quán)”，以充分發(fā)揮組織活力。

　　當(dāng)時，樊軍剛剛加入京東 1 年，還是京東物流華中區(qū)域負(fù)責(zé)人。

　　面對充分授權(quán)，他一度感覺有些焦慮。之前任職的公司有一套很嚴(yán)密的授權(quán)、分權(quán)、管理規(guī)則，而到了京東，幾萬平米場地所涉及的高額投入，他甚至都可以自己拍板做決定。

　　“這么大的授權(quán)，我當(dāng)時還不太習(xí)慣。”

　　但隨著 Big Boss 機制的推進，樊軍發(fā)現(xiàn)，充分授權(quán)能有效激發(fā)各層級的自主性和潛能。

　　一個讓他印象深刻的例子發(fā)生在一年多前。他去鄭州出差，發(fā)現(xiàn)電腦城有很多快遞業(yè)務(wù)機會。當(dāng)時，離電腦城幾公里遠(yuǎn)的地方已經(jīng)有一個物流站點，他和這個站點的站長商量是否要在電腦城再建一個站點。

　　問題在于這個地方的租金特別貴，相當(dāng)于一般站點租金的 5 倍。在正常邏輯下，從運營的角度看，租金這么貴應(yīng)該是不會租的。但站長認(rèn)為可以做，樊軍就把決定權(quán)交到了他手上。

　　“站長可以擁有更多的自主權(quán)，包括人權(quán)和財權(quán)，可以決定站點用多少人、租賃多大的面積、投入多少資金。”不久后，電腦城新站點的月收入就超過了 20 萬元，站長也收入過萬。

　　顯而易見，伴隨充分授權(quán)而來的，是京東組織與員工個人的雙重成長。

　　如今，京東物流逐步從“運營體”變成了“經(jīng)營體”，外單收入占整個業(yè)務(wù)收入的比重已經(jīng)超過 40%，且從去年到現(xiàn)在一直保持著高速增長。

　　而樊軍的成長速度和京東物流的發(fā)展速度一樣驚人。

　　他以前做了近 20 年線下零售。但正是京東的充分授權(quán)，他才有機會“以戰(zhàn)代練，在戰(zhàn)斗中成長”。

　　加入京東后的第一個 618，他在倉里和兄弟們一起干活。“不是因為我是區(qū)總就不做了，反而是要不眠不休地戰(zhàn)斗。第一個 618 過完，我就完全搞清楚物流的供應(yīng)鏈了。”

　　這樣一場仗一場仗打過來，不到 3 年，樊軍已經(jīng)變身為物流行業(yè)大咖。

　　“京東又回到了原來那種戰(zhàn)斗的狀態(tài)”

　　“自去年以來，授權(quán)變得更充分了。我們只要把公司底線穩(wěn)住，不影響業(yè)務(wù)發(fā)展，就可以進行靈活的調(diào)整。”談到授權(quán)，京東零售集團消費品事業(yè)部總經(jīng)理劉利振難掩興奮。

　　他于 2011 年加入京東，體會過京東“每個人都嗷嗷叫”的拼搏歲月，也經(jīng)歷了戰(zhàn)斗氛圍被稀釋的低谷時期。在這次組織升級中，他對公司在人才方面的充分授權(quán)感受尤為深刻。

　　去年 4 月，劉利振開始負(fù)責(zé)管理消費品事業(yè)部下屬的食品部門。為了改變當(dāng)時不甚理想的團隊?wèi)?zhàn)斗力和業(yè)績表現(xiàn)，他一口氣提拔了 7 個新人，4 個“90 后”、3 個“85 后”。“其中一個小伙伴才剛剛畢業(yè) 2 年，但授權(quán)給他的業(yè)務(wù)體量就已經(jīng)將近 100 億元。”

　　這些操作不可謂不大膽。

　　現(xiàn)在回想起來，劉利振十分感謝京東對自己的信任與支持。“我這個人特別喜歡折騰，京東能讓我去充分發(fā)揮，按自己的設(shè)想去實現(xiàn)一些變革和創(chuàng)新。”

　　在他看來，組織充分授權(quán)帶來的改變是十分明顯的。“業(yè)務(wù)單元被激發(fā)了活力，京東又回到了原來那種戰(zhàn)斗的狀態(tài)。”

　　劉利振喜歡京東的活力。

　　昔日在外企工作時，他曾感受過太多規(guī)則化的東西，“想干什么都干不了”。而在京東這樣一家鼓勵創(chuàng)新和變革的企業(yè)，他得到了充分授權(quán)，有了更大的發(fā)揮空間，個人也隨著京東的高速發(fā)展一路成長。這是他在京東工作 9 年，始終特別有干勁的原因。

　　另外，京東敢于啟用年輕人，這一點與劉利振的思路不謀而合。

　　他認(rèn)為，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對他們自身的激勵，更是對其他年輕人的鼓勵。“他們會覺得有付出就有回報，公司不會論資排輩，只要你有足夠的貢獻、足夠的創(chuàng)新、足夠的擔(dān)當(dāng)，公司都是認(rèn)可的。”

　　但即便如此，劉利振還是感覺人才不夠用。

　　目前，他負(fù)責(zé)的消費品事業(yè)部正在做一個“人才池”計劃。每個總監(jiān)都要挑幾個新人，手把手親自帶。他也挑了五六個有潛力的管理者，打算把這些年輕人“扶上馬，送一程”。

　　“自由度更大，面對的技術(shù)領(lǐng)域更廣闊”

　　和樊軍、劉利振不同，京東數(shù)字科技集團科學(xué)家薄列峰的工作主要是在國外。

　　他曾在亞馬遜工作過 4 年。2017 年，劉強東在年會上提出了“技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)”的戰(zhàn)略方向后，他抓住機會，加入了京東。

　　雖然遠(yuǎn)在海外，但組織的充分授權(quán)是沒變的。“組織的充分授權(quán)體現(xiàn)在我們有專門針對當(dāng)?shù)氐娜瞬乓M機制，包括面試的流程等，都是按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)則來進行的。”薄列峰說。

　　京東設(shè)有技術(shù)委員會，其機制是在高T面試時要有跨團隊的考核，進行聯(lián)合把關(guān)。這部分工作也得到了充分授權(quán)，“協(xié)作推動和充分授權(quán)這兩件事并不矛盾，是相輔相成的”。

　　談及組織充分授權(quán)帶給自己個人的改變時，薄列峰反復(fù)提及的一個詞是“自由度”。“自由度比以前更大，面對的技術(shù)領(lǐng)域更加廣闊。”

　　當(dāng)然，和亞馬遜工作時相比，京東給他帶來的變化并不只在自由度上，還有很多方面：工作的推進速度變快了;不再是純研究技術(shù)，而是要把技術(shù)和業(yè)務(wù)做深入結(jié)合;甚至技術(shù)本身也成了一種業(yè)務(wù)，努力作為對外輸出和變現(xiàn)的一種方式。

　　薄列峰認(rèn)為，“在這個過程中，自己能再次升華對技術(shù)的認(rèn)識，有利于自我進化和發(fā)展”。

　　對技術(shù)人才而言，談待遇往往只是第一步。

　　京東的優(yōu)勢在于不僅會給他們提供有競爭力的薪酬，還會給予他們充分的授權(quán)以及很多支持。“比如說高T的同學(xué)入職之后，我們都有導(dǎo)師幫帶，來讓他更快地融入。”

　　更誘人的是余睿說的在京東做技術(shù)的好處。“我們有大量的應(yīng)用場景，技術(shù)研發(fā)比較容易落到具體的商業(yè)場景中，并且對某些行業(yè)或者某些領(lǐng)域能夠迅速有一些改變和一些提升。”

　　做技術(shù)的人大都害怕自己研發(fā)的東西停留在實驗室的電腦里，不能為社會帶來任何改變。京東無疑解決了他們的痛點。

　　好的人才需要有發(fā)展的土壤。過去這一年多，京東不斷進行組織升級，不僅僅是樊軍、劉利振和薄列峰，所有被充分授權(quán)的人才都有了更大的發(fā)展空間。

　　未來的京東想要做更大的事情、取得更高的成就，就必須長期、持續(xù)地吸引更多行業(yè)里的優(yōu)秀人才。京東將會繼續(xù)給人才提供充分授權(quán)，讓大家都能在京東大舞臺上盡情發(fā)揮才能、展現(xiàn)價值。

　　只有如此，組織的欣欣向榮、人才的生生不息才能實現(xiàn)。
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